Silne strony

Jak talenty pomagają stworzyć zaangażowany i dobrze działający zespół?

Talenty pomagają nam być bardziej produktywnymi i efektywnymi. W pracy, prywatnie, w planowaniu, wykonywaniu, działaniu, komunikacji, przekazywaniu informacji i wielu, wielu innych sytuacjach. Ale czy talenty pomagają nam w tworzeniu bardziej zaangażowanych i produktywnych zespołów? Oczywiście, że tak! Pisałem o tym już wcześniej, a dzisiaj piszę o jednym wybranym narzędziu, które pomaga w budowaniu takich zespołów. Instytut Gallupa nazywa to High Performance Team Leadership (Lider Wysoce Wydajnego Zespołu – tłumaczenie autorskie 🙂). A wielu z Was, i ja także, znamy to narzędzie pod nazwą Q12. Z tego wpisu dowiecie się, co to za narzędzie, dlaczego działa i jak z niego korzystać w swoim zespole. I nie zrażajcie się, proszę, jeżeli nie jesteście menedżerami zespołów. Może ten opis zainspiruje Was do rozmowy z Waszymi przełożonymi. Praca w takim zespole – i jako pracownik, i jako menedżer – jest po prostu przyjemniejsza.

Zaczęło się od „Po pierwsze złam wszelkie zasady”

Jedną z pierwszych książek o zarządzaniu ludźmi, którą przeczytałem, była książka „Po pierwsze złam wszelkie zasady”. W niej po raz pierwszy zobaczyłem powiązanie talentów i końcowego sukcesu firmy. I w niej, w bardzo przekonujący sposób, było pokazane, jak świetni menedżerowie (“great managers”) sprawiają, że powiązanie talentów i sukcesu firmy staje się możliwe. A ich narzędziem jest Q12. Narzędzie pomagające budować zespoły, w których ludzie są zaangażowani.

Zaangażowani ludzie, czyli kto?
Dla mnie zaangażowana osoba, to taka, która lubi robić to, co robi, ma proaktywne pomysły, pomaga innym, bo chce, a nie musi. Przychodzi do pracy, bo to jest dobre dla niej miejsce. Ale to też taka osoba, która umie odpoczywać, ma na to przestrzeń, i robi to. Aż tyle albo tylko tyle.

Czym jest Q12?

Q12 brzmi bardzo enigmatycznie i pewnie niewiele mówi na pierwszy rzut oka. Q12 to ankieta plus zestaw praktyk, które sprawiają, że firmy mogą zarządzać zaangażowaniem i wydajnością pracowników oraz zespołów. Ten program jest znany także jako High Performance Team Leadership. Składa się na niego kilka elementów:

  • ankieta złożona z 12 pytań
  • opisany proces analizy wyników ankiety wraz z zespołem
  • opisane kilka kluczowych rozmów menedżera i pracownika

Ten wpis ma na celu pokazać podstawy tej metody, więc pokrótce opiszę ankietę i proces analizy jej wyników. A jeżeli jesteście zainteresowani, jakie kluczowe rozmowy proponuje Instytut Gallupa, to dajcie znać w komentarzach. 😃

Ankieta Q12 – 12 pytań
Zanim opowiem o 12 pytaniach, to kilka słów o tym, dlaczego właśnie 12 pytań. Jest to szczegółowo omówione w książce – tutaj tylko opiszę podstawy.
Pytania zostały wybrane na podstawie ogromnych badań. Instytut Gallupa przebadał ponad 900 000 zespołów. 900 000! Ogromne badanie! Rozmawiając z tymi zespołami, próbowano wywnioskować, jakie czynniki wpływają na to, czy zespół jest dobry, czy nie. Zebrano kluczowe informacje o tych zespołach (KPI), takie jak dochodowość, rotacja, retencja, jakość, ilość błędów, czy nawet takie dane jak ilość dni chorobowego. Potem próbowano stworzyć zestaw pytań, które zadawano tym zespołom i na podstawie których można jednoznacznie wskazać, czy zespół jest dobrym zespołem.

I okazało się, że istnieje taki zestaw pytań! Aby dojść do tego, które pytania warto zadać, testowano różne warianty odpowiedzi aż do uzyskania efektu sortującego. Czyli znaleziono pytania, w przypadku których najczęściej odnotowywano pozytywne odpowiedzi – jednoznacznie wskazywały one na dobre zespoły. Na przykład pytanie „Mam dobrych znajomych w firmie” nie miało takiego efektu sortującego, bo zarówno dobrze, jak i źle działające zespoły odpowiadały na nie pozytywnie. Natomiast pytanie „Mam w pracy bardzo bliskiego przyjaciela” już taki efekt miało. Tylko członkowie dobrze działających zespołów pozytywnie odpowiadali na to pytanie.

Jak brzmią pytania?
Pytań jest 12, zacytuję je poniżej, a po opisy odsyłam do książki.

  1. Wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy.
  2. Mam materiały i wyposażenie potrzebne do tego, aby właściwie wykonywać swoją pracę.
  3. W pracy mam możliwość wykonywania codziennie tego, co robię najlepiej.
  4. W ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem(am) pochwałę lub wyrazy uznania za dobrze wykonywaną pracę.
  5. Wydaje mi się, że mój przełożony lub ktoś inny z mojej pracy troszczy się o mnie jako o osobę.
  6. W mojej pracy jest ktoś, kto zachęca mnie do tego, abym się rozwijał(a).
  7. Wydaje mi się, że w pracy liczą się z moją opinią.
  8. Misja i cel działania firmy dają mi poczucie, że moja praca jest ważna.
  9. Moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, aby wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie.
  10. Mam w pracy bardzo bliskiego przyjaciela.
  11. W ciągu ostatnich sześciu miesięcy, ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach.
  12. W ciągu ostatniego roku miałem(am) w pracy możliwości uczenia się i rozwoju.

Na pytania odpowiada się w 5-stopniowej skali. Od „całkowicie się nie zgadzam” do „całkowicie się zgadzam”.

Cztery obszary pytań
Dodatkową informacją, którą mamy po przeprowadzeniu tej ankiety, jest informacja o tym, co dzieje się w firmie w czterech obszarach:

  • czy mam to, czego potrzebuję, aby wykonywać pracę – pytania 1 i 2
  • czy mogę dawać z siebie to, co mam najlepsze – pytania 3, 4, 5 i 6
  • czy mam poczucie przynależności – pytanie 7, 8, 9 i 10
  • czy mogę się rozwijać – pytanie 11 i 12

Każdy by chciał móc pozytywnie odpowiedzieć na pytania dotyczące tych czterech obszarów. I jako pracownik, i jako menedżer, i jako właściciel firmy.

Co po ankiecie Q12?

Może do tego czasu zastanawialiście się „ale co to całe Q12 ma wspólnego z talentami?”. Ma, i to bardzo dużo. Żadna ankieta nie ma sensu, jeżeli nic po niej się nie dzieje. I właśnie działanie po ankiecie Q12 jest najważniejsze. Pomysł jest bardzo prosty. Jak zwykle, wyzwaniem jest wykonanie.

Wybierz obszar, nad którym chcesz pracować z zespołem
Pierwszy krok, to przeanalizowanie wyników ankiety (jak? o tym więcej w osobnym wpisie, jeśli będziecie chcieli) i wybranie jednego obszaru do pracy. Czyli np. jeżeli w ankiecie średnia odpowiedzi na pytanie nr 4 jest poniżej oczekiwań zespołu, to zespół może wybrać ten obszar do pracy.

Opracuj plan pracy nad wybranym obszarem, korzystając z wiedzy o talentach ludzi w zespole
Wiedząc, nad jakim obszarem zespół chce pracować, można stworzyć plan. Aby stworzyć plan, trzeba wiedzieć, co zespół ma osiągnąć. Ważny jest więc jasno określony cel dla zespołu. I to jest ten moment, kiedy zespół napotyka pierwsze problemy.

Aby zespół mógł być zaangażowany i wysoko wydajny, powinien mieć jasno określony cel. A z tego celu wprost można określić cele poszczególnych członków zespołu. Jest to warunek konieczny, aby pracować nad wynikami ankiety Q12!

Jeżeli warunek posiadania celu jest spełniony, zespół zastanawia się, co w kontekście tego celu i wybranego obszaru z ankiety można zrobić, aby ten obszar poprawić. I tutaj ogromną rolę odgrywa znajomość talentów. Wymyślając akcje, można je przypisać do osób, których talenty sprawiają, że będzie im te akcje łatwo wykonać!

Dzięki temu każdy członek zespołu wie, co powinien zrobić, aby sprawić, że dany obszar będzie poprawiony, i może pracować nad tą akcją wydajnie, kiedy działa zgodnie ze swoimi naturalnymi zasobami.

Proste? W teorii tak. W praktyce wymaga to dużej świadomości talentów u menedżera i członków zespołu.

Praca menedżera z członkami zespołu

Instytut Gallupa określa, jak menedżer może pracować w ciągu roku z członkami zespołu, aby upewnić się, że każdy z nich zna cele zespołu, swoje cele oraz może się rozwijać. Ale jest to temat na osobny wpis 😃.

Czy taki sposób pracy jest w ogóle możliwy?

Kiedy pierwszy raz spotkałem się z tą metodą, miałem wątpliwości, czy ten sposób pracy jest możliwy w praktyce. Praca menedżera z członkami zespołu jest szeroko opisana, praca nad ankietami i z całym zespołem także.

Na szczęście na szkoleniu w Instytucie Gallupa spotkałem menedżerów, którzy w ten sposób pracują na co dzień. W firmach, które mają i 50, i 10 000 pracowników. Pokazywali oni na swoim przykładzie, jak to u nich działa. I wszyscy mówili o tym jako czymś, co świetnie sprawdza się w praktyce.

Podsumowanie

Testuję ten sposób pracy w kilku zespołach, z którymi współpracuję. Pierwsze wrażania są bardzo pozytywne. Dużo się przy tym uczymy, razem. Niech świadectwem tego, że jest to dobry sposób pracy, będzie to, że już planujemy kolejne rundy ankiet Q12 i drugą iterację omawiania wyników, aby poprawiać kolejne obszary.

Ten wpis jest pierwszym z serii wpisów o pracy za pomocą talentów i mocnych stron w zespołach. Jeżeli jest coś, co chcecie, abym poruszył w pierwszej kolejności, to, proszę, dajcie mi znać.

You may also like
Jak pracować nad talentami w zespole po warsztatach
Mature your talents
Jak sprawić, aby talent dojrzał?
Jak zacząć pracować nad swoimi talentami – case study
  • kasia Pi

    czy rekomendujesz anonimowe wypełnianie ankiety?

  • kasia Pi

    Super, że o tym piszesz Dominik. Jest to temat, który bardzo mnie w tej chwili interesuje zawodowo – przymierzam się do pracy coachingowej z kilkoma zespołami i chętnie skorzystam z ankiety. Bardzo mnie interesuje konstruktywne analizowanie i wyciąganie wniosków po zrobieniu Q10 no i jeśli możesz się podzielić swoją wiedzą w tym zakresie – jak dobrze dobrać/określić zespół do pracy coachingowej, tj. kto powinien uczestniczyć w poszczególnych sesjach w procesie, jeśli skład zespołu często się zmienia. Mam na myśii zespoły projektowe, gdzie projekty potrafią trwać od 3-mcy do roku, i członkowie zespołów projektowych zmieniają się lub są zaangażowani w pracę w kilku projektach na raz. Zastanawiam się jaka praca będzie bardziej efektywna, czy spinać ich w jeden zespol czy dzielic i pracowac w malych podgrupach. Nigdy dotąd nie zastanawiałam się nad casem podzielenia ludzi do pracy. Moe masz jakies wskazówki – chętnie skorzystam:)

    • Wydaje mi się, że mamy tutaj do czynienia z dwoma różnymi scenariuszami. Przy stałym zespole, który raczej się nie zmienia (chyba, że w wyniku rotacji związanej ze zwolenianiami i zatrudnieniem osób) bardzo polecam ankietę Q12 oraz cały sposób pracy w około tej ankiety plus pracy menedżera z ludźmi proponowanej w ramach High Performance Team Leadership.

      Jeżeli chodzi o zespoły, które są dużo bardziej dynamiczne, ja zwykle pracuję z tym co proponuje Gallup w ramach StrengthsFinder i pracy z zespołami. Czyli zrobienie wszystkim testu, zrobienie warsztatów zespołowych aby każdy poznał swoje talenty oraz talenty w zespole i pracę z menadżerem takiego zespołu aby zrozumieć talenty w zespole oraz połączenia 1:1 (menedżer z każdym człowiekiem w zespole). Tutaj nie stosuję Q12.

      Praca warsztatowa na początku pracy zespołu pomaga szybko poznać nawzajem sposoby myślenia, działania i odczuwania, wartości wynikające z talentów oraz potrzeby poszczególnych osób. A menedżerowi daje wgląd w to kto jaką rolę może pełnić.

      • kasia Pi

        Dominik, wielkie dzięki! Czekam na kolejne posty w temacie:)